2009年我有幸加入了向往已久的德高公司，刚进公司的时候经常听到老员工们津津乐道地谈论公司很“人性化”的话题和故事。那时作为一名新员工，我带着疑惑很想了解德高这家创业历程颇有传奇色彩的企业是如何让老员工有认同感的。

　　2015年恰是德高进入中国20年，公司隆重举行了20周年的纪念活动，我受宠若惊地被任命为“德高企业文化”专题写作的小记之一，我受命采访德高中国创始人吴海明先生，向他了解20年创业历程中诸多的管理故事和他对“人性化管理”的独特见解。

　　谈话一开始，我就一股脑地将我的疑惑说出来。我谈到：我知道“人性化”管理是一个政治方向挺准确、也挺时髦的管理概念，但在我看来中国企业并没有取得很多实际的效果，往往流于老板的口号。加入德高以后，我注意到，在公司的文件中以及你和其他高管的谈话里，虽然很少听到、看到你们刻意强调这个词，可是大部分的员工会经常、自发地用这个词来称赞公司。你能解释一下这个有趣的现象吗?

　　“哦，有这么回事吗?”吴总看起来很开心接受了这个话题，但也思索了一阵子，才慢慢打开了话闸子：“不过你提的现象其实对我是很受鼓舞的，好吧，我还是从几个小故事说起”。

　　“记得十几年前我生日那天,副总经理张泳东在办公室瞒着我准备了生日蛋糕。当时在公司为同事祝贺生日还不常见,而我那天也像以往一样，为工作忙得头昏脑胀,早将自己的生日抛之脑后。当时办公室不一样的气氛让我觉得有点奇怪，怎么大家突然停下来工作，都聚到了我的办公室外面。正当我逐渐有点生气的时候，秘书小菊带着一丝诡谲的笑意，挥手叫我过去。我有点不耐烦地走过去，刚开口问“有什么事呀?”突然大家一起唱起了生日快乐的歌。当时的我很感动，后来把自己关到办公室里流下眼泪。我觉得大家对我太好了，但自己平常却很少关心他们。从这件事以后，我经常会反思：每一个人的内心都有获得别人关注和关爱的需求，作为企业领导能否推己及人地考虑他人并制定公司的管理制度。”

　　“谈到公司的管理风格，往往和母公司的文化息息相关，也脱离不了领导团队成员的经历、性格、见识和价值观。我再谈一个我刚入公司的故事。1995年3月15号，刚加入澳洲公司的我非常兴奋地获得了第一次出差的机会：我和我的上级Micheal Pattison 一起去参与中国第一个工程项目-花都火车站瓷砖胶工程。当我们途径香港时，Micheal很主动地问我在香港有没有亲戚朋友，他准备请大家聚餐。当晚我的表妹和表妹夫到了酒店，一起吃饭、聊天，度过了一个非常开心的夜晚。回想1987年留学澳洲时，我的表姑表妹一家给了我很大的支持，一直关注我在澳洲的发展，这次我的澳洲老板请他们吃饭，让我感到特别开心和特别有面子。20年过去了，这件小事一直让我觉得温暖而感动着我，我一直在想作为一个澳洲的大经理、曾经专业橄榄球队员的大男人，为什么能这么细心和有人情味?当时我就下决心如果我有机会成为企业领导，我一定要把公司这样的人情味和人性化管理传承下去。

　　还有一件事情发生在工厂的初建时期。两名试工了两天的工人突然不辞而别、一名试工半天的保姆也是借故突然消失，他们都是没有拿工资就走了，我觉得心痛，为他们付出劳动却没有拿到报酬而惋惜。在九十年代，刚进城的农民工在大城市里孤立无援，经常备受企业老板的克扣和欺负，在他们的经验和常识里，不会想到自己的权益能得到公平的对待。这也让我回想起文革年代，知识青年下乡后再回城时受到的种种歧视和不快经历。这两段经历让我暗下决心，一定要把企业办成让农民工和来自农村的员工都能享受到公司的公平待遇和团队愉快的氛围。随后，在公司第一次组织员工活动时，我刻意安排了办公室人员和工厂工人一起住宿，当时我的旅店房间就挤进了两位工人。旅游结束后，大家相互间融洽的氛围就证实了这次安排的有效性。

　　吴海明和花都工厂员工(第一排右二：吴海明)

　　第三件事情是96年澳洲德高参展悉尼国际建材展览会。当时的德高展位挤满了德高的员工，从总经理到行政人员，无一落空，甚至一位刚离职的员工也主动回来帮忙，大家有说有笑，人气很旺，气氛融洽温馨。反观对面展位的竞争对手只有2到3个人，展位冷冷清清。几年后，中国德高在广州参展，我仿效澳洲德高的做法、动员全公司员工参展，场面非常火爆，员工士气很旺，工厂的工人也过来捧场，这更突显了竞争对手的冷清。后来竞争对手的员工私下透露，他们的老板只来过一次看看就走了，而他们的销售总监也不喜欢安排全部的销售员过来，怕互相抢顾客和抢名片。这样的说法真让我吃惊，也更让我坚定了自己的信念：在公司的运营中，一定要培育员工“参与”的价值观，尽量让员工和管理层更多地参与公司的信息分享和经营决策。我们的周晨会和月例会文化也由此诞生和延续至今。我感到“参与”文化对公司特别重要，不仅培养了员工的主人翁精神，而且增强了他们的责任感和使命感。”

　　德高展会

　　德高展会

　　而最让我感动的故事，就是吴总对劳动者的尊重，用他的话来说就是“这个世界上最值得尊重的人就是付出体力劳动的人!”东涌工厂周松林经理对此感触非常深刻，他谈到，吴总一直强调要关心劳动工人，在2008年广州天河工厂乔迁至东涌工厂时，吴总就对新工厂提出了要照顾好工人生活的要求，为此工厂的一大举措就是在工人宿舍安装了空调。这在当年是一笔不小的支出，而同行企业也鲜有先例，但吴总坚持这样做了，为的就是保证工人在劳累一天工作后能好好休息。在周经理接任东涌工厂行政部的管理以后，也继续严格遵循这道不成文的规矩，不断改善工人的生活质量，工人饭堂必须选购质量有保证的油和米，每天给工人供应水果，每月给工人供应牛奶。就是这些点滴的小细节，让工人们看到了高层领导对他们的关心，工人的流失率远远低于同行其它企业。

　　“后来公司逐步做大，人员日益增多，我也开始了新的思考：如何让经理层延续我们的人性化管理、如何把握一些简单原则来推动公司往更高层次的发展。当时负责营销的副总经理徐英强力推动销售团队的业绩考核成为主要管理取向的同时，也明确提出了“对事不对人”和“简单”的内部管理原则。我认为这样的概念非常好，既能指导经理层在复杂的管理过程中，把握对人管理的尺度，防范管理的异化和帮派产生，也能起到保护基层员工和年轻人在公司的发展。所以我也把这个原则和口号不断地向公司全体员工宣讲。”

　　在吴总和公司管理层的推动下，德高公司将“人性化”一词逐渐清晰、落地、延伸。2012年，徐英总经理组织大家提炼出了公司的企业文化：“简单、协作、进取”，全体德高人一起参与对这三词的自我理解和真实小故事的收录，至今仍在继续深入演绎。而关于员工是否认同德高“人性化管理”这个问题，目前德高的十年员工有72人，5年以上员工172人，我想这就是最好的答案了。

　　最后，我想引用吴总的一句话作为本文的结束语：人情味、同理心、参与、对事不对人，这是我理解所谓“人性化管理”的几个重要因素，也是我多年参与经营德高的最重要体会。

　　(撰稿：林艳 责任编辑：李鹰)