年末，我突然收到人力资源部Yuky通知，希望我不论多忙, 都要为他们马上出版的德高20周年的纪念文册写一篇序。之前的约稿我已推托了，这次我只好妥协。

是的，我无论亲自参与了中国德高的创业时间有多长，在整个中国德高的发展史上也仅仅是写了一篇序言。

我曾多次在大会上告诉公司的员工：“无论我们过去取得的成就有多大，和未来相比都是非常渺小的。德高的大戏才刚刚开始!”

但是我也知道，未来和过去总是一脉相承。这可能也是我们组织中国德高20周年纪念活动的意义吧。

奇特的德高和“德高味”

一个澳洲公司在中国试水投资的蚂蚁企业，因为生意不好“被离弃”。在接手创业的经理人手中经历了地地道道野蛮又成长起来，终于成为中国建材行业的耀眼品牌明星,最后回归母公司又成为主力队员。其间游击队和正规军的交错打法精彩纷呈，而跌宕起伏的创业情节至今想来仍惊心动魄。

一个特种砂浆公司，闻所未闻地在全国各地开出了2500家高大上的专卖店来卖这些水泥类产品，这令有百年历史的集团公司起初也不敢相信，但最终各国团队纷纷前往中国参观学习。

一个原意到中国卖瓷砖胶的澳洲品牌，艰难推销中无意发现了其中一个小产品K11防水浆料受到顾客关注，公司及时跟进和转型而大获成功。15年后，在“德高”几乎成为顾客心中防水的代名词的时候，她又“挺为难”的发现老本行瓷砖胶成为了新的风口。

……

是的，她在创业故事上，称得上是传奇;她的品牌战略发展经验值得专家总结研究。但我发觉德高还有一个奇特之处，就是令公司“中外人士”都感到自豪的公司文化，特别是中西文化的成功结合。按照他们说法是“两种味道都很浓”。本序言有意从这个角度来谈一下德高。

不知什么时候起，一个新进员工，踏实肯干，与团队关系融洽时，大家就会如释负重的说他有德高味;

讨论提拔一个新人时：他激情、执行力强、坚持原则、对事不对人。大家会说“可以的，他的德高味很浓”。

那么，什么是德高味呢?相信100个德高人会有100种解释。但如果试图找一下“德高味”的最独特之处，那么我认为德高味最有意思的是刚才提及的“两种味道都有”。或者说在一个有各种背景和不同血统国籍人士组成的公司里，大家都闻到了自己喜欢的味道。

西拳和少林

风行一时的“霍元甲”一类武打电视剧，高潮往往都是一个孔武有力的西洋拳师和一个柔韧灵活的中国拳手的对决。

中外商战的不同打法，与西拳和少林颇有类同之处。这种差异，既来源于其上千年的历史文化的沉淀，也基于现实商业环境的巨大不同的考虑。西方社会法制清晰，消费成熟，格局稳定，发展多来源于市场的深耕、运营的精细、流程的优化和对利润的不断追求，制度能力、聚焦能力、风险意识是其特点。而中国的社会法制不健全，机会巨大，消费不成熟，成功多来源于对商机的捕捉和创新，冒险能力、担当意识和灵活性是其特点。

两种不同的商业文化背后是支撑各自不同文化的价值观：个人主义和集体主义;权力距离的观念差别;对不确定性的接受程度;长期行为和短期行为;观点和情绪表达的不同方式等等。

听过许多中外经理人在和不同国家的上下级的交流中沟通失败的故事，他们往往都觉得对方不可理喻，甚至感到恼怒、无奈和沮丧，其原因都是因为两个话语系统和价值观的不同带来的冲突。这个冲突已经是中外并购企业的最重要的失败原因之一。

所幸的是德高2006年被法国集团回购，群情欢舞，员工打出“同一个德高，同一梦想”的口号。后来的合并工作波澜不惊，有条不紊，没有一个员工因为并购而离开，公司的销售业务保持高速成长。至今已近十年，除了我本人为了新的创业梦想而在2010年离开了一线的领导岗位以外。中外领导团队成员始终保持原班人马，合作融洽，创造了德高新的商业奇迹。

德高很幸运，在创业的时候拥有了足够的空间、机制和创新文化去开疆辟土;在成长的时期又及时输入了强大的资源和成熟的商业文化去提升和完善。

结合了西拳和少林功夫的德高变得既孔武有力，又柔韧灵活。

狼孩

在有关狼孩的传说里，狼孩比狼有更强悍的生存能力。脱胎于跨国公司的德高，“被离弃”在丛林独立求生，结果历练出超强的战斗能力。

1995年我进入澳洲德高公司，负责中国市场的开发。我很庆幸的是德高公司是一个很优秀、很人性化和很重视历史传统的澳洲公司。我的基本的商业知识、公司管理理念和商业的品性都是在那里学会，特别是从我的直接上级和恩师Micheal Pattison那里学习、体验得到的。

Tim H是另一位对我有重大影响的西方领导。在我回到中国工作和创业的期间，澳洲德高也发生了品牌的危机。后来我一直密切关注着他们的整改。后来Tim Holfert上任后，采用的聚焦战略，力挽狂澜，让澳洲德高重新焕发活力。这个过程以及后来我和他经常交谈的商业战略思想对我影响至深，成为我后来制定公司战略的重要参考依据之一。

我和中国团队在澳洲公司还有一位“亲戚”，他就是宁波血统的澳洲华人，也是亚太区的财务总监Richard Koo。开始我因为他的原则性太强，心里挺“恨”他的。可是慢慢的我尝试到他给我们中国公司带来规范的财务制度以后得到的甜头，内心变得感激和佩服。而且他丰富的财务知识，协助中国团队和法国集团沟通，以及他对中国的真正热爱和对中国团队的责任感，让中国团队成员把他视为知心朋友。我们两个人的家庭也成为了朋友。

我被派到中国组建公司的时候，常被中国社会不完备的法制和商业潜规则所困扰，经常在管理会议上说“我们澳洲”怎么怎么样。后来大家听烦了，就提醒我“这是在中国……”。我慢慢地体会到，我没有必要去抱怨，我必须要发展出一套适合中国的打法。后来我和管理层接管了公司，真正处于创业时期时，有了更深的思考和体验。每逢遇到生存的考验，我往往彻夜难眠，思考如何摆脱困境。这样我开始完全跳出原来的思想框架，找到了很多适应中国现实的打法。可是我很快能感到，无论是员工还是同行，他们都会称赞我想法很特别，很超前也很实用。这时我内心很明白，原来澳洲很多看似很普通的商业做法其实是包含了他们长期的商业实践得出的成功规律，我在自觉不自觉的变通使用这些成功经验。后来我还是会在会议上说“澳洲怎么怎么样”，但落点多不是抱怨中国的不是，而是介绍澳洲的成功做法。

一个血统优良，且又被放养,经历过残酷求生的中国德高，慢慢成长为具备中西优秀打法的武功高手。

海纳百川

“海纳百川，有容乃大;壁立千仞，无欲则刚。”林则徐的这句名联意思是“大海因为宽广的度量接纳和来源于成百上千的河流汇集而成为伟大，高山因为没有勾心斗角的凡世杂欲才练出如此挺拔刚强”。这即道出了这位被称为中国历史第一个放眼看世界的人的高风亮节和广阔胸怀，也可以引伸为赞誉一个国家和一支优秀团队的百炼成钢的成长过程。

公司在广州组建初期，一批优秀的员工逐渐沉淀下来，成为了公司骨干。96年我招的第一位员工是从上海交大毕业的张泳东，后来又陆续进来了陈晓莹、万德刚、梁卓钧、孙贵玲、关则昌、何石坤、林初云、侯穗玲、杨明菊、樊华、陈允武、钟声，刘少严，还有驻北京的刘艳秋…等。他们当中有地道的广州人，更多是到广州求职的外地人。在90年代我们就规定了普通话为公司的沟通语言。虽然背景不一样，但是大家都比较简单、友好、真诚和专心做事。和当时普遍存在的浮躁的公司文化不一样，德高集合了这群人，逐渐形成了朴实务实的公司文化。

99年花都办厂，公司招来了第一批农民工。我当时很认真的对他们说，不要看你们今天是工人，也不要看我们的厂房这么破烂狭小，但只要我们大家努力，以后我会派你们到全国办厂，你们都会成为厂长经理。许多人相信了，也真的很努力，最后实现了我们的梦想。比如龚为华、黄志飞、卜福新、董东生、李进武、张细红…他们成为了德高的优秀骨干，在全国各地九个工厂担任厂长经理主管或经营着生意。他们的成功为德高注入了生猛新鲜的血液，也成为了中国梦的一个小小故事。

2002 年，我成功地说服了我之前在澳洲的朋友、当时在上海某房产公司担任副总经理的徐英加入到德高。同时我又收购了上海经销商，一批上海团队成员(杨明霞、孙陟峰、黄玉莲、冯振罡、王瑾等)加入了德高。富有激情和管理经验的徐英和其他海派经理人的加入，提升了我的管理视野，丰富了德高的文化。同时来自中国国际化程度最高、办事最规范的上海的经理团队的建立，也让中国德高在未来重新融入国际集团有了更好的基础。记得2005年，新加坡公司要求我们做出每月每个产品的销售计划时，广州公司表示在当时的条件很难做到，但是上海分公司不说二话马上就执行了。

2006年，公司回归集团大家庭。一批高素质的职业经理人也加入到德高了。据说很多外企并购的内战不是发生在中外方老板上，而主要表现在创业元老和外来的经理人之间。但在德高却没有发生这样的战争。有趣的故事是，原来法国集团请了了安永和其他财务或市场调查公司来协助他们的收购。但很快他们的项目负责人李多和郑川江都因为欣赏德高而被中国德高“反收购”成为德高的雇员和高管。这批新的精英驾轻就熟地推动了制度和流程的制定和实施。一个本土公司经过如此脱胎换骨的改造，实施的过程不适和调整是有的，但公司并没有发生冲突，反而是相处友好，形成新的融合文化。先后在多家跨国公司任职，后被聘任德高财务和人力资源副总经理的“大总管”陈激扬，加入德高不久就声称在德高找到了归属感，并创造了“在德高幸福指数很高”的流行语。只是她最近在开玩笑抱怨：“在德高都快8年了，大家还是把她当新员工”。

廉颇和蔺相如

战国时期，赵国有一位大将廉颇打仗为国家立下大功。后来新员工蔺相如和秦王谈判斗法换来了国家利益而得到提拔。廉颇因此不满闹矛盾，后来经人提醒才恍然大悟，前去负荆请罪，后与蔺相如结为生死之交。他们在世时，赵国相安无事。故事讲的是文武两道、新旧员工之间总会有摩擦。只有以公心为标准，坦诚相见，国家和个人才有好的结果。

在德高并购第三年头,集团才提出调动阿根廷的执行董事Xavier到中国担任董事长，协助中国德高的发展。开始我很不理解，并专门写信给集团表示不同的意见，我提出中国公司必须选拔中国经理作为最高领导人才能有更大的发展，集团只负责监管结果就够了。后来我和这位在亚洲有丰富经验和经历的法国经理人相处了几年后，才理解他的不同的商业思想，也体会到他给中国公司带来的巨大价值。他的到来为中国公司和集团的沟通建立了一座桥梁。

Xavier刚来的时候，先利用他丰富的全球资源来整合我们的采购工作，在赢得大家的信任后，他才逐步深入到财务和市场营销的工作。后来他逐步说服集团在中国加大了投资，特别是在上海建立了集团唯一在法国以外设立的全球最先进的研发中心。Xavier在对待和中国团队的发生分歧时表现了极大的耐心和包容，并且逐步等待时机解决问题，或修正自己的做法。这样一种胸怀逐步说服了我和中国团队，同时他给中国公司带来了明显的价值也让大家对他产生了信任和依赖。当去年，他在年会上宣布他将回法国的时候，许多员工痛哭失声，Xavier自己也泪流满面。(事实上在其他几个法国经理，如运营总监JB和研发主任Gills的告别宴会上，也发生了类似的情景)。我相信在很多外企这样的情景是不多见的。

是什么让德高的中西团队在摩擦中却逐步变成互相理解和互相依赖呢?我认为原因有几方面：一，双方都是以公司的利益为重;二，德高公司和集团公司中一贯的正派、不徇私、不结帮，充满理想主义色彩的公司文化在双方的融合上起到了很大的护航作用;三，双方懂得互相欣赏，互相信任和有共同的利益目标也非常重要。

2015年，集团宣布徐英担任全球集团的副总裁和中国派丽集团的执行董事，并直接向全球总裁汇报工作，成为了中国公司的最高领导人。我当年提出让中国经理人管理中国公司的的设想终于通过一个完美的过程成为了现实。集团公司已经完全相信中国经理人的能力和人品，徐英领导下由中外籍组成的精英团队将会把德高带领到成功的历史新高度，而中国德高公司跨国文化的融合成功案例也将会成为中国市场开放成功的优秀案例之一。

待续写的序言

德高中国二十岁了!

二十载时光，带给我个人的影响是刻骨铭心的。跨越了青年、中年，我却没有“时间都去哪了”的疑惑。因为我通过创业改变了我个人和家庭的命运;更重要的是，曾经青年怀揣的“实业报国”的梦想也已照进现实。

我还会和德高一起走下去，“德高的大戏才刚开始!” 我相信这一定是一篇有待续写的序言!

(德高中国创始人 吴海明)